Het moet altijd anders..

De relatie van de mens met veranderingen is paradoxaal. Veranderingen vinden sowieso plaats, of we er nu wel of niet op sturen. Ze geschieden. Het beste wat we kunnen is deze met ons bescheiden mentale vermogen, voor wat wij aannemen, in de gewenste richting te sturen. Dat is mogelijk. We willen verandering, hebben het nodig en verzetten ons maximaal. Stoppen kunnen we het niet. Het maakt niet of het op persoonlijk, organisatie, maatschappelijk, nationaal of mondiaal niveau is. De blues is gelijk.

De mens gedraagt zich gelijk aan de eigenschappen van massa. Als we vaart hebben willen we van nature rechtdoor. Massa neemt niet spontaan een bocht, alleen als er massa op het pad ligt verandert massa van koers. Ik begeef me niet op het terrein van de natuurkunde, misschien beweer ik nu al iets wat geen steek houdt, de onwetende weet dat niet. Er zal vast een formule zijn die het gedrag van massa bepaald.

Bij mensen gaat de formule over gemak en zekerheid. Rechtdoor kost minder energie, lage toeren, stuur recht en tijd om om je heen te kijken. Rechtdoor geeft zekerheid, je ziet waar je heen gaat zonder bochten waar je alleen maar in je voorstellingsvermogen door heen kan kijken.

Onzekerheid wordt vertaald in rationele argumenten om de verandering te stoppen of te sturen in een richting die niet met de kern van de noodzaak te maken heeft.  Het punt wat ik wil maken is dat het streven naar zekerheid een fact of life is. Net als verandering. Het enige concept wat we kunnen laten varen is die van continuïteit in onveranderlijke vorm. Wie hier de zekerheid zoekt vindt frustratie.

Zekerheid zit in de verandering. Het is de ideale lijn door elke bocht. Vlieg je uit de bocht dan ben je een stap dichterbij het vinden van de ideale lijn. Het vinden van de ideale lijn is een mindset, een weg van vallen en opstaan, beschikken over een helder uitzicht, het vermogen om minimaal af te remmen en te schakelen wanneer het nodig is. Massa leert niet van de confrontatie met massa. Mensen kunnen er van leren als ze de keuze maken om dit te doen.

Er is niks nieuws aan werken

Er is niks nieuws aan het Nieuwe Werken. Het is werken how it's meant to be. We just forgot it. De vakman die zijn vak beheerst kan je zijn gang laten gaan. Dit gaat niet om blind vertrouwen. Je weet wat je van hem  vraagt en je weet wat je krijgt: kwaliteit. Ga je de factuur betalen, letterlijk of figuurlijk? The three way match.

De vakman neemt de leerling mee naar meesterschap. De meester  weet wat hij zijn gezel vraagt en weet wat hij kan verwachten. Samen maken ze de tango en branden ze het beeldmerk van de firma in het eindproduct. Onuitwisbaar en herkenbaar.

We hebben een circus gecreëerd rondom deze elementaire principes. Daar willen we nu vanaf, dat noemen we het Nieuwe Werken.

De bietenbrug deed zijn intrede met de T-Ford en de doorgeslagen gedachten van Taylor. Logische machineconcepten geprojecteerd op psychologisch gedreven mensen. Machines houden van benzine en mensen van de zon. Het bracht ons welvaart en discutabele managementfilosofiën. We hadden deze fase nodig om te komen waar we nu zijn, respect. Nu hebben we nieuwe nodig. We raken post-materieel, de wal keert het schip en de technische spullen maken het mogelijk. We willen anders, het moet anders en het kan anders.

Ik zie organisaties worstelen met het Nieuwe Werken. Over duizend en één ding wordt discussie gevoerd. De schijnbaar slagvaardige richt flexplekken in en koopt technologie. Het mist de essententie en raakt een paar procent van het issue, toch wordt het er niet minder van.

De echte discussie gaat over de fundamenten van elke organisatie. Het gaat over de raison d'etre en de kale essentie waarmee daar invulling aangegeven kan worden. Kaal zonder de opsmuk die organisaties van initieel puur ondernemend naar complex hebben gemaakt.  Kaal zonder de belangen die er zijn bij het instandhouden van het complexe.

Het gaat over de staat van de organisatie. De intrinsieke kracht van de organisatie gereflecteerd in de kwaliteit en volwassenheid van de samenwerking tussen mensen. Het gaat over het mensbeeld, de mate waarin mensen elkaar vertrouwen en de mate waar in ze in elkaar en zichzelf investeren om beter te worden. Het gaat over het gedeelde beeld over de road to succes en de producten en diensten die het brandmerk verdienen.

 

Het Nieuwe Werken is de barometer. Het laat zien hoe de organisatie er op deze invalshoeken voorstaat. Ze zijn er niet om voor eens en altijd opgelost te worden. Ze staan niet op het kritieke pad om te beginnen, de volgende uitdaging. Een startpunt vinden om het oude Nieuwe Werken in te voeren.

Begin met een team met mentale wendbaarheid. Faciliteer dit team om succes te maken. Het gaat niet over technologie. Het gaat over het doorbreken van paradigsma's en zwart-witstellingen. Light and easy, one by one.

Comfort is de kat die zichzelf in zijn staart bijt..

De woorden die mij persoonlijk en professioneel het meest bezighouden beginnen met een 'C'. Een jonge oude bekende noemde ze de 'Circle of life'. Ik denk dat dat passend is. Je kan het ook zien als de kat die zichzelf in zijn staart bijt. De kat heet 'Comfort'. De woorden zijn:

crisis > critical > conscious > concern > challenge > chance > conflict > courage > creative > consensus > commitment > collaboration > change > creation > continue > control > confidence > comfort > crisis ...

Talking semantics

Communicatie is not just something. Het is de brug tussen mensen. Waar zou je het verder nog over willen hebben als hier geen sprake van was? De brug als verbinding in figuurlijke zin. Verbinding als randvoorwaarde voor begrip.

Sterk vereenvoudigd zijn er twee dingen waarmee mensen, mensen doen bewegen. Dwang en begrip. Dwang is niet plezierig, niet houdbaar en uit de mode op de postzegel waar wij leven. Ongetwijfeld lopen er mensen rond die niet de laatste mode volgen. Als de tijd voortduurt, verdwijnen ze nagenoeg uit het straatbeeld. Een enkeling blijft volharden als sketch van zichzelf. Dwang heeft begrip nodig om houdbaar te zijn. Begrip heeft dwang niet nodig.

Begrip is het ding. Als er begrip is heb je geen woorden meer nodig. Als er geen begrip is helpen ze door ze niet uit te spreken of ze juist met aandacht te kiezen. Beide zijn niet eenvoudig. Niet uitspreken is relatief dan weer het eenvoudigst. Als je het niet ontspannen kan opbrengen om niet te praten houd je met brute spierkracht je kaken op elkaar. We moeten vooral goed worden in het tweede: woorden zorgvuldig kiezen zonder slaapverwekkend te worden of een communicatiestijl te hanteren die je niet past. Niks erger dan dat.

Het probleem is dat woorden geen uniforme betekenis hebben. Verschillende mensen bedoelen verschillende dingen met identieke woorden. Ik weet niet wat jij bedoelt met ….. En nu wordt het nog lastiger. Als ik het je vraag is de kans groot dat je het ook zelf niet helemaal weet. We gaan onbewust om met taal. Je komt er wel uit maar je moet er over nadenken. Opzichzelf al een nuttig proces.

Elke woord heeft een indirecte boodschap die de kwaliteit van onze communicatie bepaald. Met alles wat je zegt laat je ongemerkt zien hoe je jezelf ziet, de ander en de wereld. Deze indirecte boodschap is bepalend voor de effectiviteit van de communicatie. Het gaat niet over wat je feitelijk zegt of je intentie erachter maar wat het doet met de ander. Het gaat om de metaboodschap van taal, semantics. Dit is cruciaal als mensen doelen willen bereiken met andere mensen. Door je bewust te worden van de semantiek van je taalgebruik versterk je jezelf kennis.

Semantiek speelt organisaties parten. Een typisch voorbeeld van een context waar mensen doelen bereiken met mensen.

Het gaat over mensen die over essentiële zaken met elkaar praten en ten onrechte het idee hebben elkaar te begrijpen en op basis hiervan besluiten nemen en effectueren die vanuit het collectieve perspectief van de organisatie onsamenhangend of onjuist zijn. They should talk about semantics.

Het tegenovergestelde hiervan is minder charmant maar even destructief. Het gaat over het praten over de betekenis van woorden als een vorm van verstoppertje spelen. Door een overdreven aandacht voor semantiek wordt de discussie over kernzaken die mogelijk pijnlijke keuzes vragen vermeden. Het wordt een subtiele manier om de energie uit een dynamiek te halen. They shouldn't talk about semantics.

Adviseur en de zin van....

Ik denk dat we hier rondlopen om te ervaren en daarmee samenhangend om ons te ontwikkelen. Dat is zin van.......  Ervaren gaat om het zien en voelen wat er gebeurt, just now. Begrijpen volgt! Ontwikkelen is het doorvertalen ervan naar de toekomst. Je kan niet niet ontwikkelen en wel ervaren. Ontwikkelen zonder ervaren is een stuk lastiger.

De adviseur deelt zijn ontwikkeling in de vorm van een ervaring. Ik schreef er eerder over, adviseur zijn is een gaaf vak! Het beste wat ik me 'nu' kan voorstellen. Je wordt gevraagd als het niet zondermeer gaat maar wel moet. Het gaat om het delen van inzicht en het begrijpen van elkaar. Zonder begrip is er geen positieve impact mogelijk. Begrip gaat over meerdere dimensies. Het menselijk begrip gaat voor het vakinhoudelijke. De eerste is de infrastructuur voor het tweede. De adviseur heeft positie 'hij wordt gevraagd' van uit een zekere, wellicht vermeende, autoriteit. Dat is het dan meteen ook, daarna is elke situatie min of meer uniek.

Niet omdat dat zozeer feitelijk zo is, het is een noodzakelijk uitgangspunt in de mindset van de adviseur. Als elke situatie uniek is, is niks vanzelfsprekend. Als niks van zelfsprekend is ben je het meest gebaat bij een scherpe ontvankelijke blik, je weet niet wat er gaat gebeuren. Als niks vanzelfsprekend is is elke vorm van kennis die je 'en route' tegenkomt potentieel interessant. Het is niet meteen duidelijk wat je ermee kan maar dat komt omdat je niet weet wat je tegenkomt. Het opnemen van nieuwe kennis gaat samen met het afscheid nemen van oude kennis. Zo blijft je 'mind' licht en wendbaar.

Een scherpe ontvankelijke blik is nodig om te ervaren. Neem als uitgangspunt dat je het niet begrijpt. Niet in de categorie van huuhhh, ik snap er niks van. Het gaat om het werkelijk willen weten hoe het 'hier' zit. Het gaat tegelijk om de grote lijn en de nuances. Het gaat om de knikkers en om de spelers.

Als je weet hoe het zit wees dan niet benauwd om je vuist op tafel te slaan of juist iemand in zijn oor te fluisteren: zo zit het, that's the way

Slechte markt als slecht concept

Ik denk dat wij mensen grotendeels leven in concepten. Zodra we denken maken we een concept van de werkelijkheid die we ervaren. We verkleinen de werkelijkheid en kleuren deze in om keuzes te kunnen maken. Onze mentale processor kan de werkelijk niet in al haar facetten aan. Zo is het nu eenmaal, daar moeten we het mee doen. Van belang is dat we ons bewust zijn van dit keuzeprincipe waarmee we werkelijkheid verkleinen. Zo kunnen we conflicten voorkomen of relativeren of ons ontdoen van mentale keuzes die onszelf of anderen in de wegstaan.

Cruciaal is ook om in te zien dat de werkelijkheid zelf zich niks aantrekt van de keuzes die wij maken. Het maakt een boom niet uit of er in 10 talen met 10 definties over gesproken wordt. Het verandert zijn wezen niet.

Iets is gewoon wat het is. Zodra wij er over nadenken of het benoemen wordt het slechts een vervormd fragment daarvan.

Zoals het met mensen werkt zo werkt het ook met een organisatie, in essentie weinig meer dan een verzameling mensen. We bedienen ons met concepten die de organisatie dienen of juist niet.

Een concept wat ik de laatste tijd vaak hoor is die van de 'slechte markt'. Laat ik zonder omhaal zeggen dat ik de 'slechte markt' een slecht concept vind. Het concept rammelt op meerdere fronten. Het belangrijkste is dat het omarmen van het concept 'slechte markt' in potentie een 'schouder' wordt om uit te huilen. Wij willen wel maar de 'markt', tja tja. Het wordt een excuus om niet dicht en kritisch bij jezelf te komen. We hebben altijd ons best gedaan. Het gaat voorbij aan het feit dat succesvolle organisaties in zogenaamde slechte markten groeien. Zij hebben ergens in de tijd blijkbaar andere keuzes gemaakt.

Daarbij komt dat er niet zoiets is als een markt. Een organisatie doet zaken met een consument of met een andere organisatie. Door met afstand naar de grootheden consument en organisatie te kijken zal er ongetwijfeld een rode draad in bepaalde groepen te herkennen zijn, die op hoofdlijn tot zekere keuzes kunnen leiden. Desalniettemin zeggen deze abstracties weinig tot niets over de relatie tussen de organisatie en een individuele afnemer, per definitie altijd een mens. Dit is de abstractie waar het verschil tussen gunnen of verliezen wordt gemaakt.

De markt bestaat niet en is zeker geen ijzeren kooi.  

Ten slotte is een slechte markt een markt waar de vraag gedaald is ten opzichte van de eerdere 'goede markt'. In een goede markt overstijgt de totale vraag het aanbod van een individuele organisatie vele malen. Bijvoorbeeld met een factor 10.

In een slechte markt daalt de totale vraag welliswaar tot een lager niveau maar overstijgt deze nog steeds vele malen het aanbod van dezelfde individuele organisatie. De factor daalt bijvoorbeeld van 10 naar 7. Dus de slechte markt vraagt nog steeds 7 maal meer dan de organisatie te bieden heeft. Daarmee is er feitelijk nog steeds een ongekend groeipotentieel. De crux is of de organisatie de vraag daadwerkelijk ziet en zodanig het verschil maakt dat deze verzilverd kan worden. Hier moet de discussie overgaan, niet over het spook van de slechte markt.