De markt voor dienstverlening is veranderd van een groene weide naar een grillige war zone. Jaren was het gewoon dat de vraag structureel groter was dan het aanbod. Deze verhouding lijkt voorlopig volledig omgekeerd.
Het is vooral in het belang, uitgaande van het continuïteitsstreven, van de aanbieder om zijn gedrag aan te passen op deze nieuwe situatie waarin de opdrachtgever zich dominanter kan gedragen. Hierin zit een bijzondere uitdaging omdat, vooral grote, organisaties tot op bit en byte niveau vastgelegd lijken te zijn in processen, procedures tot aan concrete werkinstructies. Zo doen we de dingen, jij doet dit en zij doen dat! Hier zijn op zichzelf gezien een paar goede argumenten voor maar het probleem is dat ze vooral voorzien in een gemiddelde en veelal gezonde marktsituatie. Er wordt geïnvesteerd in dit soort zaken als men de nadelen begint te ondervinden van de groei van een organisatie en zelden in een tijd waarin het pompen of verzuipen is.
Een war zone vraagt om een totaal andere aanpak dan het relatieve tempo doeloe in een groene weide. Het punt is dat ik veronderstel dat de inrichting van organisaties hier meestal niet in voorzien. Goede tijden zorgen voor een relatieve interne focus en hiervan afgeleide inrichting van de organisatie terwijl slechte tijden meer dan ooit vragen om een externe focus en behendige en snelle manoeuvres. Daarbij komt dat goede tijden zich aandienen en dat slechte tijden er plotseling zijn. Dit vraagt dus om een hoog acceleratievermogen. Het belang van de in betongegoten gang van zaken in de organisatie moet direct gerelativeerd kunnen worden als de omstandigheden dit vragen.
Het ultieme en ambitieuze doel als organisatie moet zijn om in slechte tijden en een krimpende markt ten koste van de concurrentie te groeien. Dit geeft de juiste energie en voorkomt underdog en destructieve neerslachtige gevoelens bij het belangrijkste potentieel.
Ik denk dat de volgende zaken van belang zijn om deze doelstelling te realiseren:
- eerder de kansen zien en kennen die zich op de markt voordoen
- sneller deze kansen kunnen doorvertalen naar een dienst waar de klant gelukkig van wordt (klinkt als een open deur maar is het zeker niet)
- desondanks zeer competitief aanbieden
- en het realiseren van een hogere gunfactor bij de potentiële opdrachtgever
Over deze vier punten zijn meer boeken geschreven dan je mee kan nemen op de bagagedrager van je fiets of in de kofferbak van je lease auto. Maar omdat je je in de war zone bevindt is er geen tijd om deze te lezen. Je moet je richten op de essentie.
Deze essentie zit wat mij betreft in het maximaliseren van exposure op de markt. De punten die ik noem ontstaan in essentie in een directe en continue interactie met potentiële opdrachtgevers. Opdrachtgevers zijn organisaties die, net als elke organisatie, bestaan uit een verzameling individuen die voornamelijk (niet alleen maar) op irrationele gronden keuzes maken. Deze mensen willen gekend, gehoord, begrepen, gewaardeerd en geadoreerd worden. Het doet werkelijk wonderen als je hierin kan voorzien.
Het lijkt tamelijk eenvoudig om hier als dienstverlenende organisatie in te voorzien. Daar waar de vraag aan dienstverlening afneemt komt er omgekeerd evenredig aan deze krimp potentieel beschikbaar om de exposure van de organisatie op de markt te maximaliseren. Ik zie hier als uitdaging dat veel mensen binnen organisaties een psychologische barrière ervaren om proactief naar buiten te treden om organisaties te benaderen. Je ziet hierdoor een vlucht naar intern overleg over marktbewerking in de veiligheid van de interne organisatie. Een ander belangrijk punt is, is dat je als organisatie maar ook als individu het ééndimensionale beeld laat varen dat het naar buiten treden namens de organisatie alleen de verantwoordelijkheid is van een sales-afdeling. Je mag het blijven denken maar het gaat je probleem niet oplossen.
De snelheid waarmee je als organisatie in staat bent om je te verlichten van deze beperkingen en dus kan profiteren van het extra potentieel aan exposure bepaalt in mijn eenvoudige wereld het acceleratievermogen van je big business.
15 mei 2009
3 apr 2009
Sturen als een logisch systeem of als organisme
Een organisatie kent in de meest brede zin een materiele en immateriele samenstelling. Het materiele deel (het logische) betreft alles wat geen hart of ziel heeft. Het meest zichtbare, tastbare en kostbare van het immateriele deel van organisaties zijn de medewerkers (het organische). Ik veronderstel dat ik instemming van de meerderheid krijg als ik stel dat organisaties overwegend in essentie meer immaterieel dan materieel zijn. Hoe volledig geautomatiseerd een fabriek ook is, er zit altijd ergens een aan- of uitknop die bedient wordt door de mens. De fabriek kan zonder menselijk ingrijpen foutloze producten voortbrengen maar hij kan zichzelf niet moderniseren of zich voorbereiden op veranderende marktomstandigheden.
De medewerkers stel ik mij in de context van een organisatie voor als entiteiten met voortwaartse kracht in een bepaalde richting. De kunst van het sturen van een organisatie is het richten en vooral benutten van deze voorwaarste kracht zodanig dat deze de hoogste bijdrage levert in termen van continuiteit en winst/organisatiedoelstellingen. Ik twijfel er overigens aan of de bestuurders, zoals weleens wordt verondersteld, deze voortwaarste kracht allemaal op 1 punt moeten richten (zgn alle neuzen dezelfde kant op). De diversiteit in richtingen op verschillende niveau's zorgen m.i. juist voor vitale veerkracht. Daarbij is de stip op de horizon niet meer dan een theoretisch product waar de werkelijkheid zich niks van aantrekt. Niet overbodig mits voldoende gerelativeerd.
De belangrijkste uitdaging is m.i. niet zozeer het richten van voorwaartse kracht maar vooral het benutten ervan. Het complexe aan mensen is dat ze soms maar 10% (of een percentage beneden 0) van hun voortwaartste kracht geven zonder dat dit "echt" zichtbaar is en laat staan dat het eenvoudig duidelijk wordt wat hier de oorzaak van is. Ik ben ervan overtuigd dat veel organisaties maar zeer bescheiden gebruik maken van de voortwaarste kracht die ze potentieel in huis hebben.
De oorzaak hiervan is dat organisaties te veel als een logisch systeem benaderd worden. Omdat de werkelijkheid te complex en te dynamisch is om in al zijn facetten te sturen in relatie tot de bescheiden capaciteiten, de grote ambitie en ego's van mensen (en dus bestuurders) wordt er een toevlucht gezocht in de theorie. In de theorie heerst rust, overzicht en logica. Onlosmakelijk is er verbinding tussen oorzaak en gevolg. De theorie die het meest past bij het mensbeeld van de bestuurders geniet de voorkeur.
De denkfout die gemaakt wordt is dat deze systeem/theorie logica ook min of meer vanzelfsprekend van toepassing en effectief is als je deze toepast op een organisatie. Hieruit volgen vaak meerdere en in omvang toenemende denkfouten als de match tussen de logica en de organismen teleurstelt. Omdat het lijkt dat de medewerkers de theorie onvoldoende serieus nemen is het nodig om control maatregelen in te voeren zodat deze feitelijk via papier (wederom in theorie dus) afgedwongen wordt. Helpt dit onvoldoende dan kan de conclusie zijn dat het beter is bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij een select gezelschap (ondersteunt door staf) neer te leggen die wel in staat is de theorie te begrijpen, zich hier aan te verbinden en deze af te dwingen. Inmiddels wordt er nog maar minimaal gebruikt gemaakt van de voortwaarste kracht die potentieel in de organisatie aanwezig is. De volgende conclusie als de match blijft teleurstellen is dat de organisatie niet meer over de juiste medewerkers beschikt in relatie tot de theorie die wordt omarmd. De slotsom is dat uiteindelijk de organisatie op zoek gaat naar nieuwe mensen en dan naar een nieuwe theorie.
Na deze opsomming van narigheid en stelligheid over hoe het volgens mij niet moet: mijn idee over hoe het wel moet. Ik denk dat bestuurders van organisaties zich moeten realiseren dat de invloed om organisaties te sturen relatief beperkt is. Richting geven en strategie bepalen is opzichzelf ook al heel wat. De primaire taak van bestuurders (ver voor het richtinggeven) moet vooral zijn om te zorgen dat de potentieel voorwaartste kracht van de medewerker ook daadwerkelijk beschikbaar komt en zij deze intrinsiek gemotiveerd willen aanwenden voor de organisatie (lastig: laat zich niet afdwingen, zeker niet met control). Dit vraagt om een positief mensbeeld van bestuurders en het bewust zijn van de eigen bescheiden rol (zonder gebrek aan zelfvertrouwen) in de invloed op de loop der dingen in organisaties.
De medewerkers stel ik mij in de context van een organisatie voor als entiteiten met voortwaartse kracht in een bepaalde richting. De kunst van het sturen van een organisatie is het richten en vooral benutten van deze voorwaarste kracht zodanig dat deze de hoogste bijdrage levert in termen van continuiteit en winst/organisatiedoelstellingen. Ik twijfel er overigens aan of de bestuurders, zoals weleens wordt verondersteld, deze voortwaarste kracht allemaal op 1 punt moeten richten (zgn alle neuzen dezelfde kant op). De diversiteit in richtingen op verschillende niveau's zorgen m.i. juist voor vitale veerkracht. Daarbij is de stip op de horizon niet meer dan een theoretisch product waar de werkelijkheid zich niks van aantrekt. Niet overbodig mits voldoende gerelativeerd.
De belangrijkste uitdaging is m.i. niet zozeer het richten van voorwaartse kracht maar vooral het benutten ervan. Het complexe aan mensen is dat ze soms maar 10% (of een percentage beneden 0) van hun voortwaartste kracht geven zonder dat dit "echt" zichtbaar is en laat staan dat het eenvoudig duidelijk wordt wat hier de oorzaak van is. Ik ben ervan overtuigd dat veel organisaties maar zeer bescheiden gebruik maken van de voortwaarste kracht die ze potentieel in huis hebben.
De oorzaak hiervan is dat organisaties te veel als een logisch systeem benaderd worden. Omdat de werkelijkheid te complex en te dynamisch is om in al zijn facetten te sturen in relatie tot de bescheiden capaciteiten, de grote ambitie en ego's van mensen (en dus bestuurders) wordt er een toevlucht gezocht in de theorie. In de theorie heerst rust, overzicht en logica. Onlosmakelijk is er verbinding tussen oorzaak en gevolg. De theorie die het meest past bij het mensbeeld van de bestuurders geniet de voorkeur.
De denkfout die gemaakt wordt is dat deze systeem/theorie logica ook min of meer vanzelfsprekend van toepassing en effectief is als je deze toepast op een organisatie. Hieruit volgen vaak meerdere en in omvang toenemende denkfouten als de match tussen de logica en de organismen teleurstelt. Omdat het lijkt dat de medewerkers de theorie onvoldoende serieus nemen is het nodig om control maatregelen in te voeren zodat deze feitelijk via papier (wederom in theorie dus) afgedwongen wordt. Helpt dit onvoldoende dan kan de conclusie zijn dat het beter is bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij een select gezelschap (ondersteunt door staf) neer te leggen die wel in staat is de theorie te begrijpen, zich hier aan te verbinden en deze af te dwingen. Inmiddels wordt er nog maar minimaal gebruikt gemaakt van de voortwaarste kracht die potentieel in de organisatie aanwezig is. De volgende conclusie als de match blijft teleurstellen is dat de organisatie niet meer over de juiste medewerkers beschikt in relatie tot de theorie die wordt omarmd. De slotsom is dat uiteindelijk de organisatie op zoek gaat naar nieuwe mensen en dan naar een nieuwe theorie.
Na deze opsomming van narigheid en stelligheid over hoe het volgens mij niet moet: mijn idee over hoe het wel moet. Ik denk dat bestuurders van organisaties zich moeten realiseren dat de invloed om organisaties te sturen relatief beperkt is. Richting geven en strategie bepalen is opzichzelf ook al heel wat. De primaire taak van bestuurders (ver voor het richtinggeven) moet vooral zijn om te zorgen dat de potentieel voorwaartste kracht van de medewerker ook daadwerkelijk beschikbaar komt en zij deze intrinsiek gemotiveerd willen aanwenden voor de organisatie (lastig: laat zich niet afdwingen, zeker niet met control). Dit vraagt om een positief mensbeeld van bestuurders en het bewust zijn van de eigen bescheiden rol (zonder gebrek aan zelfvertrouwen) in de invloed op de loop der dingen in organisaties.
23 mrt 2009
Organisatiestructuren
Stucturen van organisaties worden aangepast omdat de bestaande structuur niet langer voldoet, logisch. In de perceptie heeft de bestaande stuctuur meer na- dan voordelen voor de organisatie. Vaker dan soms worden de nieuwe structuren opnieuw vervangen en voor de scherpe kijker (groten-) deels teruggedraait. De argumenten die ooit aan de basis stonden van de nieuwe stuctuur zijn verworden tot de exclusieve nadelen hiervan.
Hetzelfde zie je gebeuren met de golfbeweging van decentraliseren naar centraliseren. Gloedvolle betogen tonen de noodzaak keer op keer aan. Als je kijkt naar het beslag op menselijke energie en middelen kan de overtuiging bestaan dat dit zeer zinvolle en noodzakelijke ingrepen zijn. Ik denk dat een structuur ondergeschikt is. Elke structuur kan werken als je de elementen hierin goed managed. Decentraal of centraal, het is prima maar regel het goed.
Het laten swingen (goed functioneren) van complexe organisaties is managerial geen sinecure. Een aantal jaren na een structuurwijziging zijn de problemen maximaal. De leercurve is maximaal en de wrijving levert bijna glans op. Dit is het moment waarop de organisatie goed begint te worden in de zwakke punten van de gekozen structuur en niet het moment om er afscheid van te nemen.
Mijn conclusie; organisatiestructuren zijn maar half zo belangrijk als je zou vermoeden op basis van de aandacht die organisaties hier aan besteden. Een structuur is niet meer dan plaatje met een zeer hoge abstractie van een dynamische werkelijkheid. Kies een structuur, verander deze alleen (ooit) als het echt moet, profiteer maximaal van de voordelen, creëer vooral onderliggende gelegenheidstructuren, neem het niet serieuzer dan gezond is voor de organisatie en hier gaat het om: word goed in de nadelen van de gekozen structuur.
Hetzelfde zie je gebeuren met de golfbeweging van decentraliseren naar centraliseren. Gloedvolle betogen tonen de noodzaak keer op keer aan. Als je kijkt naar het beslag op menselijke energie en middelen kan de overtuiging bestaan dat dit zeer zinvolle en noodzakelijke ingrepen zijn. Ik denk dat een structuur ondergeschikt is. Elke structuur kan werken als je de elementen hierin goed managed. Decentraal of centraal, het is prima maar regel het goed.
Het laten swingen (goed functioneren) van complexe organisaties is managerial geen sinecure. Een aantal jaren na een structuurwijziging zijn de problemen maximaal. De leercurve is maximaal en de wrijving levert bijna glans op. Dit is het moment waarop de organisatie goed begint te worden in de zwakke punten van de gekozen structuur en niet het moment om er afscheid van te nemen.
Mijn conclusie; organisatiestructuren zijn maar half zo belangrijk als je zou vermoeden op basis van de aandacht die organisaties hier aan besteden. Een structuur is niet meer dan plaatje met een zeer hoge abstractie van een dynamische werkelijkheid. Kies een structuur, verander deze alleen (ooit) als het echt moet, profiteer maximaal van de voordelen, creëer vooral onderliggende gelegenheidstructuren, neem het niet serieuzer dan gezond is voor de organisatie en hier gaat het om: word goed in de nadelen van de gekozen structuur.
Echte en de virtuele werkelijkheid
Eén van de meest boeiende fenomenen in organisaties vind ik de tweedeling tussen de virtuele werkelijkheid en de echte werkelijkheid. De echte werkelijkheid is dat deel van de organisatie waar mensen op welk niveau dan ook activiteiten uitvoeren teneinde te zorgen voor profijtelijke continuïteit. Dit zijn mensen die af en toe de hamer op hun duim slaan of proberen met rode wangen een verkoopcontract getekend te krijgen. De virtuele werkelijkheid daartegenover is de wereld van papier, cijfers, rapportages, processen, protocollen en organogrammen.
De virtuele wereld doet zijn voelbare intrede als de organisatie na de fase van oprichting en groei te veel hinder begint te ondervinden van de voorwaartste kracht en enthousiasme van haar ondernemers en medewerkers. De virtuele werkelijkheid tracht middels abstracties en modellen zicht en grip te krijgen op wat er werkelijk gebeurt. Versterkt door de veronderstelling dat er een wetmatigheid bestaat tussen de groei van de organisatie en die van deze virtuele werkelijkheid, neemt de laatste in omvang en aandeel toe.
Daarwaar de virtuele werkelijkheid bedoeld was om de nadelen van de echte werkelijkheid teniet doen wordt deze vaak een dynamiek opzichzelf. Er zijn steeds meer mensen in de organisatie die een belang hebben bij deze werkelijkheid. Alszodanig voeren zij bewust en onbewust positieve bewijslast aan ten aanzien van het belang van deze virtuele werkelijkheid. Zij worden geholpen door het feit dat systemen het eigen nut bevestigen en dat de zendtijd bij de bestuurders van de organisatie vaak onevenredig groot is. De bestuurders zien toenemend de problemen pas op papier ontstaan welke voortgebracht is uit het virtuele systeem wat vaker dan soms grootaandeelhouder is in het ontstaan van het echte probleem.
De virtuele wereld doet zijn voelbare intrede als de organisatie na de fase van oprichting en groei te veel hinder begint te ondervinden van de voorwaartste kracht en enthousiasme van haar ondernemers en medewerkers. De virtuele werkelijkheid tracht middels abstracties en modellen zicht en grip te krijgen op wat er werkelijk gebeurt. Versterkt door de veronderstelling dat er een wetmatigheid bestaat tussen de groei van de organisatie en die van deze virtuele werkelijkheid, neemt de laatste in omvang en aandeel toe.
Daarwaar de virtuele werkelijkheid bedoeld was om de nadelen van de echte werkelijkheid teniet doen wordt deze vaak een dynamiek opzichzelf. Er zijn steeds meer mensen in de organisatie die een belang hebben bij deze werkelijkheid. Alszodanig voeren zij bewust en onbewust positieve bewijslast aan ten aanzien van het belang van deze virtuele werkelijkheid. Zij worden geholpen door het feit dat systemen het eigen nut bevestigen en dat de zendtijd bij de bestuurders van de organisatie vaak onevenredig groot is. De bestuurders zien toenemend de problemen pas op papier ontstaan welke voortgebracht is uit het virtuele systeem wat vaker dan soms grootaandeelhouder is in het ontstaan van het echte probleem.
Abonneren op:
Posts (Atom)