Organisatiestructuren

Stucturen van organisaties worden aangepast omdat de bestaande structuur niet langer voldoet, logisch. In de perceptie heeft de bestaande stuctuur meer na- dan voordelen voor de organisatie. Vaker dan soms worden de nieuwe structuren opnieuw vervangen en voor de scherpe kijker (groten-) deels teruggedraait. De argumenten die ooit aan de basis stonden van de nieuwe stuctuur zijn verworden tot de exclusieve nadelen hiervan.

Hetzelfde zie je gebeuren met de golfbeweging van decentraliseren naar centraliseren. Gloedvolle betogen tonen de noodzaak keer op keer aan. Als je kijkt naar het beslag op menselijke energie en middelen kan de overtuiging bestaan dat dit zeer zinvolle en noodzakelijke ingrepen zijn. Ik denk dat een structuur ondergeschikt is. Elke structuur kan werken als je de elementen hierin goed managed. Decentraal of centraal, het is prima maar regel het goed.

Het laten swingen (goed functioneren) van complexe organisaties is managerial geen sinecure. Een aantal jaren na een structuurwijziging zijn de problemen maximaal. De leercurve is maximaal en de wrijving levert bijna glans op. Dit is het moment waarop de organisatie goed begint te worden in de zwakke punten van de gekozen structuur en niet het moment om er afscheid van te nemen.

Mijn conclusie; organisatiestructuren zijn maar half zo belangrijk als je zou vermoeden op basis van de aandacht die organisaties hier aan besteden. Een structuur is niet meer dan plaatje met een zeer hoge abstractie van een dynamische werkelijkheid. Kies een structuur, verander deze alleen (ooit) als het echt moet, profiteer maximaal van de voordelen, creëer vooral onderliggende gelegenheidstructuren, neem het niet serieuzer dan gezond is voor de organisatie en hier gaat het om: word goed in de nadelen van de gekozen structuur.