Intrinsieke kracht

Een organisatie is potentieel een bedriegelijke verschijning. Wat nu succesvol is ligt morgen aan het infuus of verdwijnt van het schaakbord. Frontaal is de organisatie onoverwinnelijk maar op een onverwachte klap tegen de zijkant is het niet berekend. Je ziet het niet aankomen door de voorruit en de achteruitkijkspiegel. Het komt van de zijkant. De klap is hard genoeg om de grip kwijt te rijken. Overstuur en onderstuur. Klaar en uit...... piep! Groot of klein maakt niet uit. Alleen het geluid van de finale klap maakt het verschil.

Evengoed denk ik dat organisaties merendeels van de markt verdwijnen door voor de handliggende aspecten die gewoon zichtbaar zijn als er gekeken wordt. Duidelijk is dat een organisatie in de tijd gezien altijd klappen van de buitenwereld krijgt. Het mooiste is als de organisatie de klap ziet aankomen en zo krachtig is dat deze de klap kan opvangen. De klap zien aankomen heeft vooral te maken met een alerte en open mind van de organisatie als geheel en daarmee van de mensen die erin vertoefen. Het gaat om het bewustzijn dat geen enkele succes vanzelfsprekend en voor eeuwig is. Koester de succesformule en raak er niet in verstrikt.

De kracht van een organisatie is intrigerend. Misschien wel omdat deze juist het meest bedriegelijk is. Financiële kracht, hoewel dit een beetje uit de mode is, is een mooie meetbare graadmeter. De experts kunnen het er over oneens zijn maar basaal komt het neer op je rendement, de mate van schulden die je hebt in relatie tot je waarde, je orderpositie en nog paar van die dingen. Grote probleem met dit soort parameters is dat zij per definitie slechts een afgeleide waarde zijn. Anders gezegd de financiële positie van een organisatie in een historisch resultaat. Staat een organisatie er financieel goed voor dan gelden hiervoor de complimenten voor gisteren. Staat het er nu goed voor dan is de kans dat de organisatie er morgen nog is groter dan wanneer dit niet zo zou zijn. Het zegt weinig over de volgende week. Financiën zijn daarmee niet het ding waar het echt om gaat.

De klap wordt opgevangen door de intrinsieke kracht van de organisatie. Ik zie dit als de mate waarin een organisatie in staat is om te reageren op de veranderde omstandigheid, acceleratievermogen. Dit gaat over de mensen kriskras in de piramide of de pancake. Het gaat om de vitaliteit om bestaande paradigma's (waaronder verdienmodellen) direct ter discussie te kunnen stellen en de power om nieuwe direct door te kunnen vertalen in daadwerkelijke exposure op de markt. De vraag die organisaties zich hierin kunnen stellen is of de harde en de zachte condities ingevuld zijn om dit daadwerkelijk doen. Dit is een erg subtiel proces om vast te stellen. Het is niet eenvoudig te definieren. Het is geen fenomeen dat je maandagochtend invoert. Je kan er maandagochtend wel mee beginnen.

In mijn visie kunnen organisaties die er financieel goed voorstaan in hun wezen arm zijn. Een man aan lager wal die nog rondloopt in de nette kleren van betere tijden.

Lost in paradise?

We doen met zijn allen iets niet goed. Europa zit in een monetaire crisis. Waar je voor 2008 voor gek werd verklaard als je zei dat een bank om zou kunnen vallen is het nu vrij normaal om te speculeren op een failliet land en als gevolg daarvan een keten van landen. Dagen achtereen waarop de bevolking geen geld uit de vertrouwde pinautomaten meer krijgt en een significante terugval in koopkracht. De schulden zijn uit de bocht gevlogen.

Het grootste probleem is economisch perspectief. Een land met economisch perspectief (groei) kan zijn schulden betalen of ontgroeien. Maar wij hebben last van landen als China en India. We kunnen niet met ze concurreren, de lonen zijn daar te laag en er wonen er daar veel meer. We sluiten fabriek na fabriek, we zijn kansloos!  Eerlijk gezegd komen dit soort argumenten mijn neus uit.

Houd me niet aan de exacte getallen maar wonen er inmiddels niet zo'n 350 miljoen mensen in de EU? We hebben landen met werkeloosheidspercentages tot 20%. In Spanje hebben 5 miljoen mensen geen werk. Hoezo kunnen wij dan niet concurreren met China? Omdat de levensstandaard in China anders is? Ja! Dus?

Deze mensen zonder werk worden nu gefinancierd door het collectief. Dus op één of andere manier worden ze nu ook betaald. In Nederland hebben we volgens mij circa 400.000 mensen zonder werk. Blijkbaar hebben we een systeem ontwikkeld waarin we gigantische groepen mensen wel van een minimaal inkomen kunnen voorzien maar waarin we deze niet kunnen inzetten in concurrerende bedrijvigheid. Daar kunnen volgens mij alleen regels en belemmerende paradigma's tussen zitten . Het probleem zit niet in de lage lonen van China en India. Het probleem zit in de overtuiging dat dit het probleem is.

Analysis Paralysis | Paralyse door analyse

We zijn best slim met z'n allen. Gemiddeld hoog opgeleid. Gezegend met een analytisch en conceptueel denkvermogen. We zien de samenhang der dingen. Belangrijke kwaliteiten om te kunnen 'denken' voordat we gaan 'doen'. Hoewel denken natuurlijk ook een vorm van doen is. Als we lang genoeg nadenken zien we dat alles met alles samehangt. De kunst is dan om het juiste punt te vinden waarop er 'nu' geacteerd kan worden zonder onrecht te doen aan alles wat er mee samenhangt. Last but not least hebben we in ons mooie landje over het algemeen een business cultuur waarin we onze gedachten mogen uitspreken, het gaat tenslotte om draagvlak en consensus!

We hebben het vermogen om te denken en de ruimte om het te doen. Unieke situatie of anders gezegd niet zondermeer vanzelfsprekend.

Interessant wordt het als eerder genoemde briljante geesten in een georganiseerd verband met enige omvang samen een doel moeten bereiken. De dynamiek van het spel neemt m.i. expotentieel toe met de omvang van de organisatie. Tenzij iedereen als een knipmes in de houding springt en voorwaarts marcheert als de leider binnenkomt. Dit gebeurt alleen in sprookjes. Ook als het lijkt dat het echt gebeurt, gebeurt het toch niet.

Een voor de handliggend na te streven doel is het verstevigen van de fundamenten van het bestaansrecht van het georganiseerde verband. Het bestaansrecht van organisaties is per definitie (alijd) in het geding, de mate waarin verschilt alleen van tijd tot tijd. Het maakt niet of het om publieke of private organisaties gaat. Bij de ene duurt het wellicht wat langer voor de wal het schip keert dan bij de andere. Raakt de balans tussen de organisatie en haar omgeving zoek dan gaat eerst genoemde er uiteindelijk altijd 'aan'.

De kern van problemen over bestaansrecht worden beslecht op de scheidslijn tussen een organisatie en haar omgeving, klanten of burgers. Problemen worden opgelost door eerst te denken en dan te doen. De cirkel is rond, we zijn weer aan het begin van dit betoog. Ware het niet dat er sprake is van een downside.

Het tegeltje aan de wand heeft teveel indruk op ons gemaakt.

Briljante geesten in georganiseerd verband blijven nadenken, niet omdat dat het enige is wat ze kunnen maar omdat we binnen onze analyse tegen een probleem aan lopen van grotere orde die een wereld op zichzelf herbergt. Paralyse door analyse heet dat in vaktaal. We denken ons vast of denken er verschillend over en komen daardoor niet tot handelen of doen.

Analysis paralysis, een mooi begrip. Toch is het volgens mij niet de kern van waar het misgaat als het gaat om het oplossen van problemen tussen organisaties en haar omgeving, de enige problemen die er in de context van een organisatie toe doen.

Ik denk dat er meer aan de hand is dan analysis paralysis. Denken heeft aanzien. Dat is een deel van het echte probleem. Een andere deel van het probleem is dat denken een veilige activiteit is. We doen het binnen de organisatie, als het niet begrepen wordt dan heb je het anders bedoeld. Niks aan de hand.

Anders wordt het als het denken zich moet vertalen naar het daadwerkelijk oplossen van het probleem, hiervoor moet je deur de uit. De klant die de sleutel voor de continuïteit van organisaties in handen heeft stemt in met de oplossing of wijst deze af. Eén of nul!

Dit is de kern: volgens mij hebben we collectief angst voor de kans op afwijzing. Om deze te voorkomen en te verbloemen blijven we nadenken. Nadenken om niet te hoeven doen. Zolang tot de omstandigheden om te doen veranderd zijn.

De angst is irrieëel, meestal wordt het niet zo zout gegeten. Je komt er wel uit de met de klant, de burger of andere stakeholders. Als er iets aan de hand is dan willen ze alleen graag dat je er iets aan doet.