Organisatiestructuren

Stucturen van organisaties worden aangepast omdat de bestaande structuur niet langer voldoet, logisch. In de perceptie heeft de bestaande stuctuur meer na- dan voordelen voor de organisatie. Vaker dan soms worden de nieuwe structuren opnieuw vervangen en voor de scherpe kijker (groten-) deels teruggedraait. De argumenten die ooit aan de basis stonden van de nieuwe stuctuur zijn verworden tot de exclusieve nadelen hiervan.

Hetzelfde zie je gebeuren met de golfbeweging van decentraliseren naar centraliseren. Gloedvolle betogen tonen de noodzaak keer op keer aan. Als je kijkt naar het beslag op menselijke energie en middelen kan de overtuiging bestaan dat dit zeer zinvolle en noodzakelijke ingrepen zijn. Ik denk dat een structuur ondergeschikt is. Elke structuur kan werken als je de elementen hierin goed managed. Decentraal of centraal, het is prima maar regel het goed.

Het laten swingen (goed functioneren) van complexe organisaties is managerial geen sinecure. Een aantal jaren na een structuurwijziging zijn de problemen maximaal. De leercurve is maximaal en de wrijving levert bijna glans op. Dit is het moment waarop de organisatie goed begint te worden in de zwakke punten van de gekozen structuur en niet het moment om er afscheid van te nemen.

Mijn conclusie; organisatiestructuren zijn maar half zo belangrijk als je zou vermoeden op basis van de aandacht die organisaties hier aan besteden. Een structuur is niet meer dan plaatje met een zeer hoge abstractie van een dynamische werkelijkheid. Kies een structuur, verander deze alleen (ooit) als het echt moet, profiteer maximaal van de voordelen, creëer vooral onderliggende gelegenheidstructuren, neem het niet serieuzer dan gezond is voor de organisatie en hier gaat het om: word goed in de nadelen van de gekozen structuur.

Echte en de virtuele werkelijkheid

Eén van de meest boeiende fenomenen in organisaties vind ik de tweedeling tussen de virtuele werkelijkheid en de echte werkelijkheid. De echte werkelijkheid is dat deel van de organisatie waar mensen op welk niveau dan ook activiteiten uitvoeren teneinde te zorgen voor profijtelijke continuïteit. Dit zijn mensen die af en toe de hamer op hun duim slaan of proberen met rode wangen een verkoopcontract getekend te krijgen. De virtuele werkelijkheid daartegenover is de wereld van papier, cijfers, rapportages, processen, protocollen en organogrammen.

De virtuele wereld doet zijn voelbare intrede als de organisatie na de fase van oprichting en groei te veel hinder begint te ondervinden van de voorwaartste kracht en enthousiasme van haar ondernemers en medewerkers. De virtuele werkelijkheid tracht middels abstracties en modellen zicht en grip te krijgen op wat er werkelijk gebeurt. Versterkt door de veronderstelling dat er een wetmatigheid bestaat tussen de groei van de organisatie en die van deze virtuele werkelijkheid, neemt de laatste in omvang en aandeel toe.

Daarwaar de virtuele werkelijkheid bedoeld was om de nadelen van de echte werkelijkheid teniet doen wordt deze vaak een dynamiek opzichzelf. Er zijn steeds meer mensen in de organisatie die een belang hebben bij deze werkelijkheid. Alszodanig voeren zij bewust en onbewust positieve bewijslast aan ten aanzien van het belang van deze virtuele werkelijkheid. Zij worden geholpen door het feit dat systemen het eigen nut bevestigen en dat de zendtijd bij de bestuurders van de organisatie vaak onevenredig groot is. De bestuurders zien toenemend de problemen pas op papier ontstaan welke voortgebracht is uit het virtuele systeem wat vaker dan soms grootaandeelhouder is in het ontstaan van het echte probleem.