Governance en alignment

Organisaties zie ik als een verzameling mensen met gemeenschappelijke doelen. Het laten performen van organisaties zorgt van tijd tot tijd voor hoofdbrekers. Zeker wanneer de markt verstek laat gaan. In het Fries is hiervoor een mooi spreekwoord: foar de wyn is elts in hurdfytser > met de wind in de rug zijn we allemaal wielrenners. Het verschil wordt gemaakt als je tegen de wind in moet fietsen, dan wordt de intrinsieke kracht van een organisatie zichtbaar.

Het gedrag van een organisatie zie ik als een reflex van de optelsom van het gedrag van de mensen die er werken. De mens is een uitdaging opzichzelf en voorzichzelf. Waar de ene mens de andere mens niet snapt, snapt de mens zich zelf soms ook niet helemaal. Een en ander wordt gecompliceerd doordat we geen uniforme betekenis hebben bij de woorden die we gebruiken. Het is geen onwil, we snappen elkaar niet en zijn ons er doorgaans onvoldoende bewust van, met aannames vullen we de (of elkaars) werkelijkheid in. De premiere van deze werkelijkheden wordt vertoond als het om concreet resultaat gaat.

Ik veronderstel dat taal naast sensitiviteit in onze evolutionaire ontwikkeling relatief laat zijn intrede heeft gedaan, we konden denk ik eerder behoorlijk rechtop lopen dan dat er sprake was van welbespraaktheid. Praten lukt nu best redelijk, elkaar op basis hiervan begrijpen is nog geen sinecure. Hieraan ontlenen vakgebieden als governance en alignment hun bestaansrecht.

We zien onszelf graag als rationele berekende wezens. Een machine waar je olie, brandstof en te verwerken grondstof in stopt met een start/stop en tempoknop. Er is een grote gelijkenis als je er met voldoende abstractie naar kijkt. Hoe wel we steeds beter weten zijn de meeste managementfilosofien hier nog op gebaseerd of beter gezegd vooral de dagelijkse managementpraktijk, de filosofien lopen vooruit op betere tijden.

Mijn betoog is dat de mens met zijn rationaliteit en vooral non-rationaliteit volstrekt als uitgangspunt genomen moet worden in alles wat een organisatie onderneemt om succesvol te worden en te blijven. Een organisatie is in wezen niet meer dan een verzameling mensen, alle andere invalshoeken van een organisatie zijn er om de mens in zijn georganiseerde verband zodanig te richten dat dit tot onderscheidend vermogen leidt. Dit lijkt een opendeur.

Organisaties investeren m.i. miljoenen in kansloze rationalisatieslagen omdat de mens niet als uitgangspunt wordt genomen. Je wil liever niet denken aan het aantal bomen dat dagelijks geveld wordt voor rationele proza die nooit gaat leiden tot meer succes, denk aan eindeloze procesbeschrijvingen en architecturen. Rationalisatie moet zeker doorgang vinden maar alleen tot op het niveau dat het helpt om de brug te slaan tussen en richting te geven aan de mensen die het resultaat moeten neerzetten en alleen daarom. Daarna stopt de ROI.

Binnen het vakgebied van organisatieadvies hebben governance en alignment mijn bijzondere belangstelling. Ik wil bijdragen aan het succes van organisaties door beter en vooral op essentiele aspecten te sturen.

Governance en alignment kan je m.i. niet los van elkaar zien. Hoe kan je sturing effect sorteren als de onderdelen van een systeem niet meebewegen, denk aan een zeilboot? Wat gebeurt er met de definitie van sturing als effect daar geen onderdeel vanuit maakt, the ability to execute?

De onderdelen van het systeem "organisatie" zijn de mensen. Alles wat je verder in een organisatie tegenkomt is op zijn best gereedschap voor mensen. Het vakgebied gaat vooral over hoe je met houding en gedrag een collectief van een bepaalde omvang coherent in een bepaalde richting laat bewegen om een doel te bereiken. Het gaat om inspireren en meer feitelijk het overbrengen, delen en expliciteren van gedachten. Hoe meer Jip en Janneke hoe beter het is.

Een sturingsmodel is niet meer dan een Jip en Janneke-plaatje voor grote mensen. Het doel is een gedeeld begrip, alles wat het meer is neigt snel tot ballast en kan schadelijk zijn omdat het juist ondermijnend is voor het fragiele begrip tussen mensen.